Projektmanagement nach IPMA ICB4

Version 1.1 (22-Apr-2024)

Der folgende Katalog richtet sich an der Individual Competence Baseline 4 (ICB4) der International Project Management Association (IPMA) aus und nutzt deren Kapitel-Numerierungen.

Ich liste hier die wesentlichen Fähigkeiten und Tätigkeitsbereiche einer Projektleitung in verständlicher Form auf.

Wählen Sie ein Projektvorgehen, dass sich mit der Unternehmensstrategie und den -werten verträgt. Prüfen Sie, ob Sie bestehende Abläufe für Ihr Projekt nutzen können und schauen Sie sich vor allem die Qualitätspolitik an.

Richten Sie die Projektziele an den langfristigen Zielen der Organisation aus (Vision). Legen Sie die kritischen Erfolgsfaktoren (KEF) fest, damit sie gleich zu Beginn eine Richtung haben. Diese sollten Sie mit allen Projektbeteiligten teilen und prüfen, ob Sie die Erfolgsfaktoren richtig gesetzt haben. Sie müssen den Projektnutzen wirtschaftlich begründen können und den geschätzten Aufwand gegen den Nutzen stellen können. 

Wählen Sie auch einige Kennzahlen (KPI), mit denen Sie die Projektleistung und -Effizienz messen können.

Motivieren Sie Ihr Team mit den richtig gewählten KEF und KPI und bilden Sie Etappenziele.

Erlangen Sie ein Verständnis dafür, wie die Organisation tickt und welche Strukturen und Abläufe dort genutzt werden. Auch Ihre Art, wie Sie mit der Organisation kommunizieren, sollte Sie an die Gepflogenheiten anlehnen. Ihre Berichte sollen nicht nur verständlich informieren, sondern auch motivieren.

Nutzen Sie die bestehenden Rollen und Verantwortlichkeiten, um Ihr Projekt unterstützen zu lassen. Wenden Sie sich an die Personalabteilung, wenn Sie Ressourcen mit geeigneten Kompetenzen suchen. 

Schätzen Sie ab, wie fit die Organisation im Hinblick auf Projektmanagement ist, um Ihr Vorgehen zunächst einmal an das Verständnis anzupassen. Sie sollten jedoch auf keinen Fall nur “ein flaues Projekt” machen, nur um die Organisation zu schonen. Denken Sie daran, dass Sie die Organisation auch zum Besseren hin entwickeln, während Sie Ihr Projekt durchführen.

Grundsätzlich gilt, dass Sie das Projekt gemeinsam mit der Organisation durchführen und deshalb auf deren Unterstützung angewiesen sind. Pflegen Sie deshalb gute Beziehungen mit den Linienfunktionen. 

Jede Organisation muss Vorschriften einhalten und deren Einhaltung regelmäßig nachweisen. Sie als Projektleiter müssen ausnahmslos diese Regeln befolgen und darüber hinaus auch etablierte Standards und ethische Grundsätze übernehmen. Hier sind insbesondere Vorschriften aus den Bereichen Sicherheit, Gesundheit und Umwelt zu nennen (SGU). Auch sollten die Projektziele stets soziale, ökologische und wirtschaftliche Aspekte vereinigen. Achten Sie darauf, dass Ihr Projektteam in einer angenehmen und sicheren Weise arbeiten kann und gefährden Sie durch das Vorgehen im Projekt nicht andere.

Stellen Sie sicher, dass die Projektziele / die Erfolgsfaktoren für die Organisation nachhaltig sind. Bewerten Sie Ihre Handlungen und die Projektziele auf Auswirkungen auf Umwelt und Gesellschaft. Fast jede Organisation hat eine Nachhaltigkeitsstrategie, die Ihnen hier Geleit gibt.

Wenn Sie Dienstleistungen im Rahmen Ihres Projektes an Dritte vergeben oder wenn Sie Mittel beschaffen, so müssen Sie die Vergabepraktiken der Organisation berücksichtigen.

Machen Sie sich klar, ob Ihre Handlungen ein Risiko für die Organisation bedeuten könnte und, umgekehrt, ob sie eine Chance für eine Verbesserung sind.

Existieren aus vergangen Projekten Auszeichnungen über Vorgehensweisen, die sich bewährt haben, so versuchen Sie diese, für Ihr Projekt zu nutzen (Good Practices). Ein Blick über den Tellerrand könnte helfen, wenn Sie spezifische Vorgehen wählen. Durch ein Benchmark lernen Sie, wie andere Organisationen bestimmte Anforderungen  gemeistert haben. Vergleiche Sie diese mit dem Vorgehen in der Organisation und identifizieren Sie Lücken, die Sie mit Verbesserungsmaßnahmen füllen können. Teilen Sie Ihr Wissen mit der Organisation.

Nutzen Sie eigenen Prozesse, so sollten Sie diese beschreiben und standardisieren 

Interessen und Machtausübung beeinflussen Ihr Projekt. Sie müssen verstehen, dass es neben den formellen Interessen (Projektziele) noch weitere, informelle Interessen gibt. Diese sind oft nicht einfach zu erkennen, da Einzelpersonen oder Gruppen diese nicht transparent bekannt geben. 

Durch Machtausübung nimmt man Einfluss und kann dadurch den Projekterfolg gefährden. Sie müssen Quellen von Macht und Interessen identifizieren und deren Motivationen verstehen, um damit im Sinne des Projektes umgehen zu können.

Ein großer Teil der informellen Macht, die nicht durch Rollen, Strukturen oder Prozesse gegeben ist, wird durch persönliche Interessen getrieben. Stakeholder werden häufig versuchen, ihren Einfluss geltend zu machen.

Verstehen und nutzen Sie Ihr Verständnis von Werten und der Kultur der Organisation. Die Kultur ist zu würdigen und das Projekt ist an die Gepflogenheiten anzupassen. Hilfreich ist hier zunächst einmal die Kenntnis über die Vision, eine Mission und der Qualitätspolitik.

Es gibt aber auch Programme, die eigens dafür eingerichtet wurden, die Kultur des Unternehmens zu ändern.

Achten Sie darauf, dass Ihre Handlungen nicht unsozial wirken.

Verstehen Sie Ihre Werte, Emotionen und Vorlieben, denken Sie darüber nach, wie sie Ihre Arbeitsweisen beeinflussen.

Werden Sie sich Ihrer Stärken und Talente bewußt und setzen Sie diese gezielt ein. Werden Sie sich auch Ihrer Schwächen bewußt und nehmen Sie Unterstützung in Anspruch.

Setzen Sie sich Ziele und verfolgen diese. Erledige deine Arbeiten systematisch und identifizieren Sie Dinge, die Sie ablenken.
Halten Sie die Richtung ein und verpflichten Sie sich zur Einhaltung einer einmal gewählten Vorgehensweise. Sie signalisieren dadurch eine Wertbeständigkeit, die Ihnen das Führen von Menschen erleichtert.

Planen und erfassen Sie Ihre Arbeitszeit und benötigte Ressourcen und setzten Sie Prioritäten. Lehnen Sie Aufgaben ab, wenn diese nicht zu Ihrem Plan passen. Entwickeln Sie eine Taktik, wie Sie Ihre nächsten Etappenziele erreichen.

Sprechen Sie klar verständlich und angemessen aus.

Nehmen Sie Kritik und Ratschläge als willkommenen Anlass, sich zu entwickeln. Positive Energie lässt Sie effizient und effektiv werden.

Handeln Sie im Sinne der eigenen Werte. Seien Sie zuverlässig und konsistent mit Ihrem Vorgehen und treffe Sie widerspruchsfreie Entscheidungen. Dadurch erwerben Sie Vertrauen. Teilen Sie anderen mit, was Sie tun werden und warum und handeln dann auch so. Verhalten Sie sich situativ.

Thematisieren Sie Nachhaltigkeit und streben Sie Ergebnisse an, die eine langfristige Wirkung erreichen.

Arbeiten Sie an Ihren persönlichen Defiziten.

Strukturieren Sie die Informationen nach Empfängern. Kommunizieren Sie präzise und verständlich mit allen relevanten Parteien. Nutzen Sie Metaphern, um eingängiger zu kommunizieren. Setzen Sie Körpersprache ein und visualisieren Sie Inhalte, die Sie dadurch besser transportieren können.

Lassen Sie andere ausreden und hören aktiv zu. Schaffen Sie eine offene und respektvolle Kommunikation und setzten Sie Humor ein, wodurch Sie den Team-Zusammenhalt stärken und Spannungen abbauen. Wechseln Sie auch Ihre Perspektive und schlüpfen in die Rolle bzw. Situation eines anderen Menschen. Durch das rational und emotionale Verstehen, was die Person beschäftigt, können Sie Ihre Art der Kommunikation anpassen und ein besseres Verständnis erreichen.

Nutzen Sie moderne Kommunikationsmittel. Moderieren Sie Besprechungen.

Beziehungen bilden die Grundlage von produktiver Zusammenarbeit. Der Aufbau stabiler Beziehungen erfordert Aufwand. Die Fähigkeit, starke Beziehungen aufzubauen, erfordert soziale Kompetenz, wie Empathie, Kommunikation und Vertrauen. Hier geht es um den Aufbau von direkten Beziehungen (1 zu 1) und das Bilden von Netzwerken. Zeigen Sie Interesse an Menschen und suchen Sie aktiv nach neuen Kontakten. Bieten Sie Ihre Hilfe an. Sie sind präsent, offen und halten andere auf dem Laufenden. Organisieren Sie Events und moderieren Sie Gruppen in sozialen Netzwerken.

Erwarten Sie von anderen, dass sie gemäß gemeinsamer Werte handeln.

Machen Sie sich mich den Werten anderer vertraut. Denken Sie positiv und vertrauen Sie auch auf mündliche Zusagen von anderen.

Teilen Sie Ihre Ziele und Visionen mit und verpflichten Sie jeden in Ihrem Team, Beiträge zu den Zielen zu leisten. Frage Sie andere nach Ihren Ideen und beteiligen Sie sie an Planungen und Entscheidungen.

Führung bedeutet Anleitung. Die Kompetenz umfasst die Fähigkeit, passende Führungsstile in unterschiedlichen Situationen einzusetzen. Führungsstile bestehen aus Handlungsmustern, Kommunikationsarten, Einstellungen zu Konflikten, Möglichkeiten, um das Verhalten von Team Mitgliedern zu steuern. 

Leben Sie verantwortliches Verhalten vor.

Äußern Sie sich positiv über das Projekt und erzeugen Enthusiasmus.

Legen Sie Messgrößen fest und entwickeln Sie Visionen und Werte.

Stimmen Sie individuelle Ziele mit den gemeinsamen Zielen an.

Nehmen Sie die Rolle eines Beraters ein und Fördern Sie durch Coaching und Mentoring andere.

Sie sollten von den Projektbeteiligten (Stakeholdern) als Projektleiter wahrgenommen werden.

Erklären Sie Ihre Entscheidungen. Fordern Sie zu Meinungsäußerung und Diskussion auf. Übertragen Sie Verantwortung an Ihr Team und vertrauen Sie auf deren Kompetenz. Führen Sie keine Kontrollmechanismen für einzelne Arbeitsschritte ein (Mikro-Management).

Blenden Sie Unsicherheiten nicht aus, da Sie sonst den Blick für die Gesamtheit verlieren und als Führungskraft an Wirksamkeit einbüßen. Nehmen Sie Unsicherheiten wahr und bleiben Sie achtsam. “Die Unsicherheit verliert so Macht und Einfluss über uns. Mehr noch, sie wird sogar zu einer Ressource für Veränderung.”

Korrigieren Sie Ihre Entscheidungen, wenn dies erforderlich ist. 

Bei der Kompetenz Teamarbeit geht es darum, Menschen zusammen zu bringen, um an der Erreichung eines gemeinsames Ziel zu arbeiten.
Es geht darum, ein produktives Team aufzubauen, in dem es geformt, unterstützt und geführt wird. Berücksichtigen Sie bei der Aufnahme von Mitarbeitern in Ihr Team deren Vorlieben, Stärken und Schwächen. Verhandeln Sie dann gemeinsame Normen und Regeln.

Lassen Sie Team-Diskussionen zu. Fragen Sie nach Bedenken. Achten Sie auf Signale, die sich aus einer Störung der Zusammenarbeit innerhalb des Teams ergeben und reagieren Sie gleich. Fördern Sie die Ausbildung von Netzwerken innerhalb Ihres Teams. Entwickeln Sie Teammitglieder durch das Teilen von Wissen, bieten Sie Seminare an und führen Sie Workshops durch. Nehme Sie Erkenntnisse aus den “Lessons Learned” vergangener Projekte oder auch von Ihrem aktuellen Projekt, um über Verbesserungen zu reflektieren. Delegieren Sie Aufgaben, legen Sie Leistungskriterien fest und erläutern Sie Ihre Erwartungen.

Halten Sie Ihr Team auf dem Laufenden, indem Sie regelmäßig und strukturiert informieren.

Gegeben Sie sowohl dem Einzelnen als auch dem Team Rückmeldung (Retrospektive).

Akzeptieren Sie, dass Menschen Fehler machen, üben Sie konstruktive Kritik und ermitteln Sie Verbesserungspotentiale.

Schützen Sie den Projekterfolg vor Fehlern.

Konflikte und Krisen können durch Meinungsverschiedenheiten ausgelöst werden. Sie sind eine Gefahr für das Projekt. Grundlegende Mechanismen müssen erkannt werden, um entsprechend darauf zu reagieren. Krisen können aus Konflikten erwachsen.

Weisen Sie Team-Mitglieder unterschiedliche Aufgabenbereiche zu, wenn Sie dadurch Konflikte vermeiden können und delegieren Sie konfliktanfällige Aufgaben nur an diese Mitglieder, die diese Situationen meistern können. Reflektieren Sie stressige Situationen und versuchen Sie, diese einer Konfliktphase zuzuordnen, um besser Ursachen analysieren zu können und eine Lösungsstrategie ausarbeiten zu können. Lernen Sie aus Konflikten und stellen Sie Ihr Team so auf, dass es möglichst keine weiteren Konflikte durchläuft. Denken Sie dabei auch an Ihre eigene Rolle in Bezug auf einen Auslösung eines Konfliktes.

Die Kompetenz Vielseitigkeit definiert die Fähigkeit, dass man in der Lage ist, verschiedene Techniken und Denkweisen zur Lösung von Problemen anzuwenden. 

Fördern Sie die Kreativität und überwinden Sie Hindernisse durch Konzepte, die Sie im Team ausarbeiten und erproben. 

Bedenken Sie, dass Probleme oft mehrere Ursachen haben und dass deren Lösungen Einfluss auf andere Bereiche des Projektes nehmen können. 

Denken Sie analytisch und extrahieren Sie relevante Informationen aus komplexen Daten. Ziehen Sie klare und verständliche Schlussfolgerungen.

Sie sollten in der Lage sein, mit Unsicherheiten und stressigen Situationen effektiv umzugehen. Machen Sie das Beste daraus, begreifen Sie diese als Chancen zur Veränderung. Denken Sie in Zusammenhängen und sehen Sie das Ganze (Bic Picture)

Verhandlung ist ein Prozess, bei den zwei Parteien ein Gleichgewicht zwischen ihren Interessen herstellen wollen. 

Reflektieren Sie die eigenen Interessen und Zwänge und unterlegen Sie diese mit Fakten. Halten Sie alternative Wege bereit. Überlegen Sie sich eine Verhandlungsstrategie, bei der Sie unter anderem die Reihenfolgen Ihrer Argumente klug wählen. Dazu müssen Sie sich in die andere Partei hineinversetzen.

Vergessen Sie nicht, die Ergebnisse Ihrer Verhandlung zu dokumentieren.

Denken Sie bei allen Verhandlungen, dass Sie eine positive Arbeitsbeziehung anstreben 

Machen Sie sich so gut wie möglich frei von Emotionen und betrachten Sie die Verhandlung nüchtern und sachlich; schließlich geht es nicht um persönliche Themen, sondern um ein Projekt, deren Ergebnis ein Kompromiss zwischen vielen Interessengruppen und -individuen darstellen wird.

Ergebnisorientierung bedeutet, dass man den Fokus auf die wesentliche Ziele und Ergebnisse des Projekts lenkt. Die Ergebnisse sind Leitlinien für alle Projektaktivitäten. Sie formulieren unterstützende Ziele und eine Strategie, wie Sie die Projektziele erreichen. Beurteilen Sie den Einfluss Ihrer Handlungen auf das Projektergebnis. Lernen Sie “nein” zu sagen, wenn man Ihnen Aufgaben übertragen will, die nicht in Ihre Strategie passen. Halten Sie Störungen von Ihrem Team fern. Unterteilen Sie Aufgaben in umsetzbare Arbeitspakete und stellen die erforderlichen Mittel, Ressourcen und Infrastruktur zur Verfügung. 

Sie müssen für Ihre Vorgehensweise werben, um genug Unterstützung zu erhalten. Holen sie sich auch Unterstützer für Ihre Werbung.

Das Projektdesign oder Projektansatz beschreibt einen ersten Entwurf, wie das Projekt strukturiert und organisiert wird. Aspekte, wie Zeithorizont, Organisationskultur, Strategie, Erwartungen, Ressourcen und Finanzmittel spielen eine wichtige Rolle bei der Auswahl. 

Dabei sind die Ziele der Organisation oberste Maßgabe.

Beziehen Sie auch die 5 Kompetenzelemente aus der Perspektive mit in Ihre Entscheidung ein. Erfahrungen aus vorangegangen Projekten (Lessons Learned) sind ebenso zu berücksichtigen.

Sie schätzen die Komplexität und die Wirkung von Einflussgrößen ab und erwägen schon erste Maßnahmen zur Vereinfachung. 

Begründen Sie den gewählten Projektansatz und erklären Sie der Organisation die Auswirkungen und die Erfolgschancen.
Da sich Faktoren und Erfolgskriterien im Projektverlauf verändern können, muss das Projektdesign hinterfragt und angepasst werden.

Was sind die Anforderungen an das Projekt, welche Ziele müssen erreicht werden? Werden Sie sich darüber klar, dass die Organisation Bedürfnisse hat, aus denen Sie zunächst Anforderungen ableiten müssen. Wenn die Organisation ihre Produktivität erhöhen möchte (Bedürfnis), kann das auf unterschiedliche Weisen passieren. Sie wählen entsprechend Anforderungen an Ihr Projekt, die die Bedürfnisse am Ende befriedigen. Sie müssen diese in Beziehung zueinander setzen. Unterteilen Sie auch in operative (kurzfristig) und in strategische Ziele (langfristig). Bilden Sie Teilergebnisse / Meilensteine und legen Sie die Reihenfolgen fest, in denen diese erreicht werden sollen. Vereinbaren Sie Anforderungen und dokumentieren Sie diese. Legen Sie für alle Anforderungen Abnahmekriterien fest. 

Der Leistungsumfang beschreibt die gewünschten Ergebnisse (Ziele, Erfolgskriterien) und somit den Nutzen für die Stakeholder.  

Im wesentlichen beschreibt der Leistungsumfang die Grenzen des Projektes. 

Wenn Sie sich über Ziele und die dafür notwendigen Zwischenschritte (Lieferobjekte) im Klaren sind, entwickeln Sie einen Projekt-Struktur-Plan (PSP). Sie konfigurieren Ihr Projekt, in dem Sie Ressourcen buchen, die Rollen vergeben und Verantwortlichkeiten festlegen. Machen Sie allen Projektbeteiligten klar, dass die Projektleistung erheblich von der Konfiguration abhängt.

Überwachen Sie kontinuierlich die erreichten Arbeitspakete mit dem Plan und reagieren Sie entsprechend, bei Abweichungen. Vermeiden Sie, dass während des Projektes der Leistungsumfang durch Nachforderungen zunimmt (Scope Creeping).

Zeitliches Strukturieren aller Vorgänge (Elemente) eines Projektes. 

Beginnen Sie zunächst mit der Erarbeitung eines Projekt-Strukturplanes, welcher alle Aktivitäten enthält.

Daraus generieren Sie Arbeitspakete, indem Sie für jede Aktivität die Dauer, den Endtermin und den Aufwand (Ressourcen) planen. 

Die Arbeitspakte sind dann in einen Ablauf-Terminplan darzustellen (GANTT). Sie errechnen den kritischen Pfad.

Achten Sie darauf, dass Ihre Ressourcen optimal ausgelastet sind, es also nicht zu Unterauslastung oder Überlast kommt.

Sie bauen eine temporären Projektorganisation auf, indem Sie die Arbeitsweise, die Zusammenarbeit und die Schnittstellen in die Organisation festlegen. Dazu definieren Sie Rollen und Verantwortlichkeiten und spezifizieren die Informationen, die ausgetauscht werden sollen. Die Dokumentation spielt hier eine wichtige Rolle.

Es werden drei Ebenen definiert, nämlich Auftraggeberebene, Projektebene und die Komponentenebene.

Es geht um die Qualität der erbrachten Lieferobjekte. Deren Nutzen für die Organisation und das Entstehen in dem geplanten Zeitplan sind Qualitätsaspekte. In einem Qualitätsplan legen Sie die Qualitätsaspekte fest und auch die Überwachungsarten. Sie legen Qualitätsziele fest und beginnen mit geeigneten Maßnahmen, wenn Ihre Überwachung eine Abweichung von den Qualitätszielen anzeigt. Sie legen ein Auditschema fest und überwachen Ihr Projekt systematisch. In einem regelmäßigen Projektreview stellen Sie den Qualitätsstand dar und teilen diese Informationen. Sie Validieren regelmäßig, ob das angestrebte Projektziel und die geplante Lieferobjekte noch den gewünschten Nutzen für die Organisation darstellen. Ihr Team muss ein Qualitätsbewusstsein an den Tag legen und Sie müssen dieses sicherstellen.

Kosten entstehen durch den Aufwand der Projektleistung in Form von Mittelverbrauch und Arbeitszeiten. Finanzierung steht diesem gegenüber und sind die Maßnahmen, die Geld und Mittel beschaffen, um die Kosten zu decken. Kostenstrukturen und -kategorien helfen Ihnen bei der Überwachung des Status. Sie betreiben das Kostenmanagement, indem Sie eine Kalkulationsmethode festlegen, eine Budget bilden und Kostenziele ausrufen. Sie erarbeiten eine Finanzierungsstrategie und identifizieren Geldquellen. Sie kooperieren mit Kapitalgebern. 

Sie stellen eine ordnungsgemäße Verwaltung des Zahlungsflusses mit Unterstützung der Finanzabteilung der Organisation sicher. Selbstverständlich halten Sie sich an Genehmigungsprozesse der Organisation. Die Kostenberichte sind an die Formate der Organisation angepasst. Sie berichten über Abweichungen und schlagen Korrekturmaßnahmen vor. Halten Sie auch die verfügbaren Ressourcen der Organisation im Auge und eskalieren, wenn diese den Bedarf im Projekt nicht mehr decken (Urlaubszeit). 

Ressourcen umfassen Personal, Expertenwissen, Anlagen, Ausrüstungen, Materialien, Infrastruktur, Werkzeuge und andere Vermögenswerte die zur Durchführung des Projektes erforderlich sind. 

Sie planen die Ressourcen und überwachen deren angemessene Verwendung. Sie berücksichtigen bei Personen sowohl deren Anzahle, als auch deren Fähigkeiten.

Sie beeinflussen die Beschaffung von Ressourcen und kümmern sich um alternative Bezugsquellen. Sie verhandeln mit der Organisation und mit externen Dienstleistern, wenn es um die Bereitstellung von Ressourcen geht.

Die Beschaffung richtet sich hauptsächlich an Lieferanten außerhalb der Stammorganisation. Es werden Ressourcen beschafft, die günstiger, geeigneter und verfügbarer sind, als die der Organisation.

Von dem Ressourcenbedarf, den Sie bereits ermittelt haben, erstellen Sie Ausschreibungsunterlagen und leiten diese an die Organisation, die die Beschaffung durchführen wird. Sie legen die Eigenschaften der Ressourcen fest und entscheiden in Verhandlungen zusammen mit der Organisation und den potentiellen Lieferanten.

Sie begleiten die Vertragserfüllung durch Lieferanten, identifizieren Abweichungen und fordern korrektive Maßnahmen. Evtl. müssen Sie auf eine Vertragsauflösung bestehen.

Sie sollten für Ihre Entscheidungen Kontextinformationen, wie Strategie, Nachhaltigkeit und soziale Aspekte berücksichtigen.

Der Plan bietet einen ganzheitlichen Überblick über das Management eines Projekts, je nach Design werden alle Elemente in einem Plan zusammen geführt. Nach dem Sie den Projektauftrag aus der Organisation erhalten haben, organisieren Sie einen Workshop mit allen Projektbeteiligten zum Auftakt des Projektes. Ihr Projekt ist in Phasen unterteilt, von denen die Planungsphase und die Steuerungsphase (Durchführung) die beiden mittleren, aktiven Phasen sind. Können Sie eine Phase abschließen, müssen Sie geordnet in die nächste Phase überleiten.

In der Steuerungsphase messen Sie den Projektfortschritt durch ein Leistungscontrolling. Sie Berichten über den Status und stellen Prognosen auf. Wenn Änderungen im Projektablauf oder der Lieferobjekte erforderlich werden, weil sich z.B. Rahmenbedingungen ändern, so müssen Sie diese bei der Organisation beantragen und dokumentieren (Logbuch). Sie erstellen von jeder Phase ein Lessons Learned Bericht, welcher Gründe für Abweichungen oder besondere Vorkommnisse enthält.

Das Management von Chancen und Risiken ist ein fortlaufender Prozess der Identifikation, Analyse, Abwägung von Handlungen. Sie sind immer auch mit Blick auf die Unternehmensstrategien zu sehen. 

Innerhalb eines Risko-Managements stellen Sie einen Reaktionsplan auf, der die bereits identifizierten Chancen und Risiken in Bezug auf deren Auswirkung auf die Organisation sieht und entsprechende Maßnahmen (zur Nutzung oder Vermeidung) auflistet. Der Reaktionsplan wird in der Organisation kommuniziert.

Stakeholder sind alle Personen, Gruppen oder Organisationen, die von dem Projekt betroffen sind oder dieses beeinflussen können.

Stakeholder haben Interessen und Erwartungen und müssen individuell behandelt werden. Sie entsprechen dem, in dem Sie die unterschiedlichen Informationsbedarfe gezielt befriedigen. Dadurch nahmen Sie Einfluss. Überlegen Sie, ob Sie mit bestimmten Stakeholdern Bündnisse eingehen und so über ein gesteuertes Netzwerk besser vorankommen. Sie entwickeln eine Stakeholder-Strategie und einen Kommunikationsplan.

Nutzen Sie die Geschäftsführung der Organisation als Botschafter und Instanz. Verpflichten Sie Stakeholder.

Change und Transformation passiert dann, wenn sich Teile oder die gesamte Organisation von geübter Praxis abwendet und neue Abläufe einführt. Das geschieht häufig unter Kostendruck oder es wird vom Markt erwartet.

Schätzen Sie ein, ob die Organisation anpassungsfähig ist und beziehen Sie Erfahrungen aus der Vergangenheit mit in Ihr Urteil mit ein. Identifizieren die größten Hemmnisse für eine Änderung und überlegen Sie sich Maßnahmen, diese zu umgehen.

Identifizieren sie Widerstände gegen Ihr Projekt (gegen eine Änderung).Erkennen und nutzen Sie Menschen, die innovativ sind und Änderungen wünschen. 

Listen Sie auf, welche Ziele eine Änderung haben könnte und welche Situation sich für die Organisation ergibt (Zielbild) und leiten Sie daraus die Anforderungen an Ihr Veränderungsprojekt ab. Entwickeln Sie einen Schritt-für-Schritt-Plan. Lassen Sie dabei nicht die Vision und die Strategie der Organisation außer acht. Entwickeln Sie einen Interventionsplan, der Eingriffsmöglichkeiten aufzeigt, wenn der Änderungsprozess ins Stocken gerät. Führen Sie Workshops und Trainings durch und wenden Sie Verstärkungstechniken an.

Stichwortverzeichnis <im Aufbau>

Erfolgskriterien (EK) sind die angestrebten Resultate von Projekten.

Stakeholder (SH; –> 4.5.12 Stakeholder) beurteilen anhand der EK den Erfolg von Projekten. Sie werden zu Beginn des Projektes definiert, können jedoch während des Projektes angepasst werden. Sie sind allen Projektbeteiligten bekannt und schriftlich fixiert. Eine Zunahme von Anzahl oder Umfang einzelner EK durch Wünsche von SH ist eine Gefahr für jedes Projekt (–> Scope Creeping) und möglichst zu verhindern.

EK sollten die S.M.A.R.T.-Ziele-Kriterien erfüllen (–> S.M.A.R.T.)

Beispiele: 

• Investition in eine Anlage mit Einhaltung des Budgets
• Kundenzufriedenheit bei 85%
• Fehlerrate unter 1.000 ppm
• Erfüllung der Umweltvorschriften

S.M.A.R.T.-Ziele-Kriterien sind Eigenschaften von Zielen.

Definition von S.M.A.R.T.-Ziele-Kriterien: 

• S – specific / genau beschrieben; 
• M – measurable / mess- und überprüfbar;
• A – achievable / schaffbar;
• R – realistic / realistisch, sinnvoll;
• T – timely / in üblichen Zeiträumen erreichbar;

Kritische Erfolgsfaktoren (KEF) sind Bedingungen, ohne die bestimmte EK nicht erreicht werden.

Sie werden, ebenso wie die EK, zu Beginn des Projektes definiert. Sie sind “Messlatten”, an denen das Projekt-Team erkennen kann, ob die EK erreicht werden, oder nicht.

​Beispiele:

• Präzise Beschreibung der EK
• Projektteam (Fähigkeiten, Motivation)
• Ressourcen (–> 4.5.8 Ressourcen)
• Kommunikation (–> 4.4.3 Persönliche Kommunikation)
• Risikomanagement (–> 4.5.11 Chancen und Risiken)
• Projekt-Monitoring (–> 4.5.10 Planung und Steuerung)

https://de.wikipedia.org/wiki/Kritischer_Erfolgsfaktor 

https://www.theprojectgroup.com/blog/erfolgsfaktoren-projektmanagement/